一个企业要发展，不缺人才是绝对不可能的，企业在动态的发展过程中总会有人才不够用的时候。“关键的问题是企业能不能吸引到人才并留住人才。如果留不住人才，而且越来越少，就只能让企业走下坡路! ”

人不是机器，从本质上说，全面报酬体系的设计安排，关键在于合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展公平感和成就感。作为一种先进的、融入了现代管理理念的报酬策略，全面报酬体系在国际上，在许多跨国公司中也是经历了一个不断完善的过程，例如在1995年以前的蓝色巨人IBM，也曾经因为过时的薪酬结构而限制了公司的竞争力提升。

但随着人才竞争的加剧，IBM认识到有必要对原来的薪酬体系进行改革。IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管安德鲁×里其特博士在对WAW组织的报告中说，IBM对整体报酬策略（即全面报酬体系）的采纳始于20世纪90年代中期，为了与其他科技巨头例如微软、戴尔、思科等更有力争夺信息技术人才，郭士纳决定通过新的报酬体系设计帮助企业变革公司文化，里其特说，“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”如今这个体系已经成为IBM展开争夺科技人才竞争的重要组成部分。

通过里其特在WAW所做的报告可以看出，在1995年至2004年之间IBM对整体报酬模式进行了巨大的改革。薪酬改革的方向主要包括：区别对待的报酬水平，由市场驱动薪酬设计，并且着眼于纪律和灵活性；改革形成了新的“薪酬契约”：按贡献付薪、鼓励个人发展，形成了视角更宽阔的全面报酬体系。

“如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。”但IBM坚持了改革的方向，并最终导致了IBM三个目标的改变实现：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为，吸引并留住了人才，控制了成本。

“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又都与管理企业和创造价值的人力资源的管理有关，而大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪水和人力资源部门视为公司的后援功能。”很显然，随着国际化竞争的加剧，每个企业的人才竞争战略都需要适应新时期的企业发展战略进行必要的调整。